Multiplicadores emocionantes gratis

La barra de progreso se reinicia después de cada Cash Drop. Durante la característica de Cash Drop, puedes recibir al azar al menos uno de los siguientes bonos para toda la ronda de bonificación.

Recibes tantos bonos como hitos hayas pasado. Debes pasar los cuatro hitos para que el Golden Cash Drop tenga la posibilidad de aterrizar al azar. Cuando aterriza, revela una de las siguientes mecánicas de bonificación.

La cuadrícula de juego está pegada al frente del trineo de Santa, volando en el espacio, con duendes aferrándose fuertemente al veloz avión. Santa aparece antes del Cash Drop por un abrir y cerrar de ojos mientras vuelas junto a él hacia un lugar especial: el interior de su trineo con una caja de regalos gigante rodeando los rodillos.

Los símbolos de bajo pago son galletas de jengibre con forma de los valores de cartas de juego tradicionales de mayor puntuación: 10, J, Q, K y A. Los símbolos de alto pago son maravillosos regalos de Navidad hechos a mano por elfos, en madera: un trompo, un muñeco de nieve, un reno con ruedas, un pingüino tocando el tambor y un oso polar vestido de Santa.

El símbolo especial de campanas doradas deja Marcos dorados detrás. El comodín es una Campana dorada en un Marco dorado, con un multiplicador potencial al lado.

Las actualizaciones de la barra de progreso son símbolos dorados con un fondo de copo de nieve, mientras que los símbolos de Golden Cash Drop son adornos dorados brillantes. Año de lanzamiento Temas y características Classic Free Spins Multipliers.

Reglas de Apuestas Puedes hacer sonar esas campanas mientras vuelas sobre el mundo con Santa y sus pequeños ayudantes apostando con cantidades específicas de 0.

Campanas y Marcos Las campanas aterrizan al azar en los tres rodillos del medio. Comodines Cuando aterrizas al menos un dispersor en el primer o último rodillo, todos los marcos se convierten en comodines. Cash Drop Cuando aterrizas dos dispersores de Caja de Regalo en el primer y último rodillo, vuelas a la ronda de bonificación para un emocionante Cash Drop.

Barra de Progreso Una barra de progreso de cuatro hitos, cada uno representado por un dispersor de Caja de Regalo, se sitúa en la parte superior de los rodillos.

Big Cash Drop — 15 campanas Super Cash Drop — 30 campanas Mega Cash Drop — 45 campanas Ultimate Cash Drop — 60 campanas Premios de Progreso Durante la característica de Cash Drop, puedes recibir al azar al menos uno de los siguientes bonos para toda la ronda de bonificación.

Multiplicador: La cantidad final de ganancias al final de la característica de Cash Drop se duplica. Expandir: Se agregan dos nuevas filas a las existentes.

Girar: El contador de giros gratis de Cash Drop aumenta a cuatro. Misterio: Se abre la posibilidad de que aparezca el Golden Cahs Drop durante la ronda de bonificación. Golden Cash Drop Debes pasar los cuatro hitos para que el Golden Cash Drop tenga la posibilidad de aterrizar al azar. Cuatro Flechas: El símbolo misterioso recoge todos los premios horizontal y verticalmente desde donde aterrizó el símbolo.

Signo de Más: Aumenta todos los premios que han aterrizado. Flecha Única: El símbolo misterioso recoge todos los premios desde la dirección que muestra la flecha donde aterrizó el símbolo. Tema y Símbolos La cuadrícula de juego está pegada al frente del trineo de Santa, volando en el espacio, con duendes aferrándose fuertemente al veloz avión.

Los dispersores son Cajas de Regalo rojas envueltas en cintas doradas. Este fabuloso juego evoca el espíritu navideño más cálido que puedas imaginar. Es una tragamonedas de video llena de funciones, con campanas festivas, marcos, adornos, comodines, Cash Drops y mucha emoción. Sin embargo, puedes decidir apostar una moneda aquí o allá para ver qué tienen preparado para ti los duendes locos.

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Estas características especiales demuestran el sentido de innovación y compromiso por parte de los desarrolladores para ofrecer experiencias de juego más dinámicas y enriquecedoras.

Alentamos a los jugadores a explorar estas y otras tragamonedas con mente abierta y siempre jugar de manera responsable. El juego debe ser siempre una actividad de ocio y diversión, nunca una necesidad o forma de escape de problemas.

Un multiplicador es una función especial dentro de las tragamonedas que puede aumentar las ganancias de los jugadores por un número determinado de veces. Puede activarse en diferentes momentos durante el juego, como en una combinación ganadora específica o durante las rondas de bonificación.

No, no todos los juegos de tragamonedas incluyen multiplicadores. Sin embargo, son una característica común en muchas tragamonedas modernas debido a su popularidad y a la emoción adicional que aportan al juego.

Durante las rondas de bonificación, los multiplicadores pueden aumentar significativamente. Algunos juegos ofrecen multiplicadores progresivos que incrementan con cada giro o con ciertas combinaciones durante la ronda de bonificación, mientras otros tienen multiplicadores fijos que se aplican a todas las ganancias durante estas rondas.

Sí, es posible ganar dinero real jugando tragamonedas con multiplicadores, siempre y cuando estés jugando en un casino legal y regulado. Los multiplicadores pueden aumentar considerablemente las ganancias, pero es importante recordar jugar de manera responsable.

Muchos casinos en línea ofrecen versiones demo de sus juegos para que los jugadores puedan probarlos sin riesgo antes de apostar dinero real. Esto incluye tragamonedas con multiplicadores, permitiendo a los usuarios familiarizarse con las características y la mecánica del juego antes de jugar con dinero de verdad.

Además, puedes probar estas tragamonedas online en nuestro sitio web de manera gratuita. Sign up for exclusive bonuses with a personal account! Sign up. Había decidido tomarme un descanso de la escuela para hacer una pasantía en el extranjero, y me llegó una invitación para ir a Inglaterra.

No podía creerlo. Algunos de ellos llevaban más años dirigiendo gente de los que yo tenía de vida. Puedes lograrlo.

Es difícil poner en palabras el impacto que este gran líder tuvo en mí. Cuando volví a Estados Unidos, ya tenía una idea de a qué tipo de trabajo quería dedicar mi vida. Esa capacidad particular de sacar más de la gente de lo que ella cree que puede dar me pareció fascinante.

Liz Wiseman y Greg McKeown, su colaborador, han escrito un libro que explora esta idea más a fondo que cualquier otro texto que yo haya leído sobre el tema. Además, no podrían haberlo publicado en mejor momento.

Nuevas exigencias y recursos insuficientes En épocas en las que muchas organizaciones y empresas no pueden darse el lujo de aumentar o transferir recursos para enfrentar retos fundamentales, deben encontrar dentro de sus propias filas a quien tenga las capacidades necesarias para encararlos. La capacidad para extraer y multiplicar la inteligencia que ya existe en la institución misma es sumamente relevante.

Estoy convencido de que el reto de liderazgo más grande de nuestra era no son los recursos insuficientes por sí solos, sino nuestra propia incapacidad para acceder a los recursos más valiosos que tenemos a nuestra disposición.

Cuando juntamos estas dos preguntas, es posible ver el reto. Algunas empresas tienen como estrategia central contratar a los individuos más inteligentes porque consideran que, entre más brillantes sean, podrán resolver problemas más rápido que la competencia.

Pero eso sólo ocurre si la empresa se abre paso a esa inteligencia. Las organizaciones que descifran las mejores tácticas para sacar el mayor provecho de este recurso infrautilizado no sólo son los mejores lugares para trabajar, sino que superan con facilidad a la competencia.

En el contexto mundial, lo anterior marca la diferencia entre empresas que tienen éxito y aquellas que fracasan. Y, habiendo tantos retos de negocios que enfrentar, el liderazgo es claramente una fuerza fundamental para propulsar las capacidades de la organización.

La nueva idea Multiplicadores. Cómo potenciar la inteligencia de tu equipo representa ni más ni menos que el paradigma de liderazgo que se requiere para acceder a la inteligencia y el potencial de las personas que pertenecen a todas las organizaciones del mundo.

Este libro expone y explica por qué algunos líderes crean genios a su alrededor todo el tiempo, mientras que otros drenan la inteligencia y las capacidades de los miembros de su organización. La contribución empresarial más importante que debe hacerse en el siglo XXI es incrementar de forma similar la productividad del trabajo del conocimiento y del trabajador del conocimiento.

Los activos más valiosos de una empresa en el siglo XX eran su equipo de producción. El activo más valioso de una organización en el siglo XXI, sea o no de tipo empresarial, serán los trabajadores del conocimiento y su productividad.

Conforme lo leo, me doy cuenta de que una clave es que los multiplicadores son hombres y mujeres tenaces. Estos líderes no pueden ser blandos. Esperan grandes cosas de la gente que trabaja con ellos y la guían para que logre resultados extraordinarios. Otra clave que me resuena es que, de hecho, la gente se vuelve más brillante y más capaz al estar cerca de los multiplicadores.

Es decir, la gente no sólo se siente más inteligente, sino que lo es. Puede resolver problemas más difíciles, adaptarse con mayor rapidez y realizar acciones mejor pensadas. Quienes comprendan estas ideas estarán en una posición privilegiada para llevar a cabo el cambio aquí descrito de ser un genio quien intenta ser el más inteligente en la habitación a ser un productor de genios quien usa su inteligencia para acceder y multiplicar la genialidad de otros.

El poder de este cambio no es fácil de describir, pero digamos que marca una diferencia del suelo al cielo. En primer lugar, por la integridad periodística y agudeza pura que se requirió para analizar a más de ejecutivos en América, Europa, Asia y África. Este texto está lleno de ejemplos vívidos y enriquecedores provenientes de todas las latitudes.

En segundo, por la forma en la que se enfoca en aquellos pequeños detalles que marcan la diferencia entre los multiplicadores de inteligencia y los minimizadores de ésta.

No es un libro cualquiera sobre liderazgo que comprende, por una parte, todas las virtudes y, por otra, todos los defectos. Es mucho más preciso, pues identifica e ilustra sólo las cinco disciplinas más diferenciadas.

En tercero, por su rango de acción. Este libro señala un fenómeno de la misma forma en que lo haría Malcolm Gladwell, pero también desciende a través de sus capas y proporciona claves prácticas para aprender a liderar como un multiplicador.

Por último, por la forma asequible en la que combina claves innovadoras con principios trascendentales. Muchos libros exploran unas y otros, pero pocos conjuntan ambos.

Los lectores podrán identificarse con sus circunstancias actuales y conectarse con su conciencia a la vez. Una idea cuyo momento ha llegado Liz Wiseman y Greg McKeown nos presentan un libro relevante para el mundo entero.

Los ejecutivos de empresas identificarán su importancia de inmediato, así como también los líderes en ámbitos educativos, hospitales, fundaciones, organizaciones sin fines de lucro, negocios de reciente creación, sistemas de salud, medianas empresas y gobiernos locales, estatales y federales.

Creo que es relevante para todos: desde los nuevos ejecutivos hasta los líderes mundiales. Los principios aquí expuestos siempre serán ciertos, pero en el actual clima económico tendrán mucho éxito en el mercado de las ideas.

Su relevancia les dará la vitalidad y la atención que merecen. Vislumbro que miles de líderes descubrirán que han minimizador a la gente a su alrededor involuntariamente y que seguirán los pasos para volverse multiplicadores.

Vislumbro que las escuelas con una cultura de la minimización se reinventarán en torno a los principios de la multiplicación, para beneficio de toda la comunidad.

Vislumbro que los líderes mundiales aprenderán cómo acceder de mejores formas a la inteligencia y capacidades de aquellos a quienes representan, para enfrentar algunos de los retos mundiales más complejos.

Así que les extiendo el reto de reconocer la oportunidad que hoy tienen en sus manos. No sólo lean este libro, paguen el precio que se requiere para ser un multiplicador.

Que no se convierta sólo en una palabra de moda dentro de sus organizaciones. Usen los principios aquí expuestos para reinventarlas en favor de una cultura de la multiplicación que saca más de la gente de lo que ella cree que puede dar. Elijan ser multiplicadores para quienes los rodean, como lo fue el presidente de la compañía inglesa en la que estuve hace tantos años.

Confío plenamente en que este acercamiento al liderazgo generará grandes aportaciones a su equipo de trabajo y a su organización en general. Es posible. Pero que después de una reunión con su rival, Benjamin Disraeli, sales pensando que tú eres el más inteligente. Gabriel, un chico de 18 años inteligente y confiado con una risa escandalosa, fue elegido para recibir entrenamiento básico en los Altos del Golán para comandar tanques.

Seis meses después, Gabriel y seis de sus compañeros fueron seleccionados durante el entrenamiento básico para cumplir una misión especial. Se requerían urgentemente soldados que patrullaran la franja de casi 10 kilómetros de profundidad que recorre la frontera entre Líbano e Israel.

En vez de esperar los tres meses que quedaban para terminar el entrenamiento, estos jóvenes soldados fueron desplegados en Líbano y pronto experimentarían condiciones reales de combate. Gabriel y sus compañeros se enfrentaron a una serie de condiciones de batallas complejas y caóticas cuando despertaron al día siguiente en el desierto a causa del sonido de disparos y bombas.

Bajo circunstancias tan intensas, Gabriel hizo un gran trabajo con sus comandantes y se le consideró una estrella por su inteligencia y su capacidad para resolver situaciones con rapidez y eficacia. Tras tres meses de experiencias en el mundo real, y con 10 veces más horas de tiempo tanque de las que los demás habían recibido en el entrenamiento básico, Gabriel y sus compañeros regresaron a reintegrarse a su grupo al sur de Israel, justo cuando concluyó el curso.

Al iniciar un entrenamiento de comando de tanques más avanzado, hubo un cambio de comandante y se les asignó servir bajo las órdenes del nuevo oficial, Yuval.

Era un comandante de tanque sumamente habilidoso e inteligente que acababa de ser ascendido a oficial. Pero, al parecer, aún debía forjarse una buena reputación y demostrar su valía, en particular a los ojos de Gabriel.

Yuval tenía un conocimiento extraordinario de la operación de tanques y alardeaba de ello, como para competir contra la destreza de Gabriel en el campo de batalla.

Yuval se burlaba públicamente de los esfuerzos de Gabriel y de su equipo porque no lograban encontrar todos los puntos de ruta designados. En una semana, Gabriel estaba convencido de que era incapaz de comandar el tanque.

Durante una típica maniobra, el comandante del tanque debe observar el terreno, hallar al enemigo, comandar al artillero, apuntar, disparar y darle al blanco; todo esto con rapidez y mientras se reciben los disparos del enemigo.

Ocurren cientos de cosas a la vez, y debe procesarlas, priorizar, tomar decisiones y actuar en consecuencia. Para completar con éxito el ejercicio se requiere una concentración intensa y gran agudeza mental. Son maniobras muy intimidantes porque el oficial al mando se sienta 25 centímetros por encima de la cabeza del comandante del tanque, en un asiento especial atornillado a la parte superior del vehículo.

Los oficiales al mando vigilan todas las decisiones y toman notas constantemente en tabletas que traen sujetas a los muslos. Ahora, Gabriel llevaba a cabo esas maniobras bajo la estricta supervisión de Yuval. En el campo de entrenamiento, Gabriel no sólo tuvo un mal desempeño en una de las maniobras, sino que prácticamente fracasó en todas.

A pesar de haber sido sobresaliente en el salón de clases, cada vez que comandaba un tanque con Yuval en la silla, lo hacía mal.

A medida que Yuval se volvía más agresivo al dictar las órdenes, controlaba cada detalle y señalaba cada error, la tensión se incrementaba. Gabriel se ponía muy nervioso, no podía pensar con claridad y le costaba gran trabajo desempeñarse.

El fracaso era tan evidente que Yuval recomendó al comité de expulsión que Gabriel fuera retirado del programa de comando de tanques. El protocolo de expulsión incluía que Gabriel realizara una maniobra bajo la supervisión del comandante de la compañía, Lior, quien era el oficial de más alto rango en el programa.

Gabriel meditó su destino si no aprobaba el entrenamiento de oficial y regresaba al campo de batalla sin más que el rango de soldado. Sus amigos le desearon suerte al enfrentar una de las situaciones más estresantes de su vida. El comandante de la compañía escoltó a Gabriel a su prueba de expulsión, que consistía en realizar una sola maniobra, el ringo, la cual era la más complicada de todas.

En ésta no hay un guión y las condiciones cambian de forma constante e impredecible. Antes de entrar al tanque, el comandante de la compañía le indicó a Gabriel que se detuvieran frente a un modelo de los campos de batalla.

Gabriel dejó de sentir que estaba a prueba; sólo estaba aprendiendo y colaborando con Lior para resolver el reto. Una vez que Lior estuvo sentado en la silla de mando, Gabriel realizó la maniobra más complicada de todas a la perfección.

Gabriel continuó el entrenamiento de comando de tanque, realizando las maniobras bajo el mando de otro sargento, con resultados estelares.

Curiosamente, siempre encontraba los puntos de ruta y salía como uno de los mejores de su grupo. Se había convertido en un gran comandante de tanque. Terminó el entrenamiento para ser oficial y se le pidió que fuera ganan, palabra del hebreo que denomina al oficial al mando que entrena y enseña a otros oficiales.

Terminó su servicio en el ejército israelí como oficial comandante, y después hizo carrera en el ámbito de la tecnología, tanto en Israel como en Estados Unidos, donde su desempeño también mejoró y empeoró en varios momentos, al trabajar con líderes similares a Lior y Yuval.

La experiencia militar de Gabriel ejemplifica que un cambio de liderazgo suele conllevar cambios en las capacidades. Gabriel era inteligente y capaz a las órdenes de un líder, pero el miedo lo aturdía al estar bajo el mando de otro.

Y ¿qué hizo Lior para restablecer y expandir su capacidad de razonamiento y sus habilidades para comandar el tanque? Algunos líderes nos hacen mejores y más brillantes.

Extraen lo mejor de nuestra inteligencia. Este libro trata sobre esos líderes, los cuales acceden a la inteligencia de quienes los rodean y la revitalizan.

Los llamamos multiplicadores. Este libro demuestra por qué producen genios a su alrededor y hacen a todos más inteligentes y más capaces.

A mí me gusta observar a los genios. Me fascina la inteligencia de los demás. La descubro, la estudio y he aprendido a identificar una variedad de tipos de inteligencia.

La empresa Oracle, ese gigante del mundo del software valuado en 22 millones de dólares, era un lugar ideal para observar a los genios.

Durante los 17 años que formé parte del equipo directivo de esa empresa, tuve la fortuna de trabajar al lado de muchos ejecutivos brillantes, los cuales son seleccionados sistemáticamente de entre las mejores compañías y las universidades más reconocidas por su sobresaliente desempeño.

Puesto que me desempeñé como vicepresidenta responsable de la estrategia de desarrollo de talento mundial de la compañía y dirigía la universidad corporativa, trabajé de cerca con ellos y tenía un asiento de primera fila para estudiar su liderazgo.

Desde este lugar de privilegio, comencé a observar cómo usaban su inteligencia de formas diversas, y me intrigó el efecto que tenían en las personas de sus organizaciones. EL PROBLEMA DEL GENIO Parecía que algunos líderes le drenaban la inteligencia y las capacidades a la gente a su alrededor.

Se enfocaban en su propia inteligencia y su determinación por ser las personas más brillantes de la habitación, lo cual tenía un efecto minimizador en los demás. Para verse inteligentes, los demás tenían que verse como unos tontos. Todos hemos estado en este tipo de agujeros negros que producen un vórtice que succiona la energía de todos y de todo a su alrededor.

Al entrar a una sala de juntas, su CI cociente intelectual conjunto disminuía y la duración de la reunión se duplicaba. En diferentes contextos, estos líderes eran asesinos de ideas y destructores de energía.

Las ideas de los demás se sofocaban y morían frente a sus ojos, y el flujo de inteligencia se detenía por completo. Al estar cerca de estos líderes, la inteligencia sólo fluía en un sentido: de ellos hacia los demás.

Otros líderes usaban su inteligencia de una forma muy distinta. Hacían uso de ella para amplificar la genialidad y las capacidades de los otros. La gente se volvía más brillante y capaz en su presencia. Las ideas crecían, se enfrentaban los retos y se resolvían los problemas más graves.

Cuando entraban a una sala de juntas, los focos comenzaban a prenderse sobre las cabezas de los demás. Las ideas volaban a tal velocidad que uno tendría que haber visto la junta de nuevo en cámara lenta para entender lo que ocurría.

Esos encuentros eran como sesiones de collage de ideas. No sólo eran inteligentes, sino que multiplicaban la inteligencia. Quizá ellos entendían que la persona sentada en el ápice de la jerarquía de genialidad no es el genio, sino el que produce genios.

TERAPIA POST-ORACLE La idea para escribir este libro surgió de la terapia posterior a Oracle. Dejar esa empresa fue como bajarse de un tren bala en movimiento para encontrar que el mundo iba en cámara lenta.

Esta calma repentina me dio el espacio para reflexionar sobre una pregunta persistente: ¿cómo logran algunos líderes crear inteligencia a su alrededor, mientras otros la disminuyen? Cuando comencé a capacitar y entrenar ejecutivos, vi que la misma dinámica se gestaba en otras empresas.

Algunos líderes parecían propulsar el CI colectivo, mientras otros les succionaban la vitalidad mental a sus empleados. Me encontré trabajando con ejecutivos muy brillantes que luchaban contra su propia tendencia a neutralizar, ya fuera abiertamente o de forma sutil, a la gente a su alrededor.

También trabajé con altos ejecutivos que se esforzaban por hacer un mejor uso de sus recursos. La mayoría de ellos habían desarrollado sus habilidades de liderazgo en tiempos prósperos. Sin embargo, frente a un clima de negocios más austero, se sentían incapaces de resolver problemas a través del simple aumento de recursos.

Necesitaban encontrar formas de aumentar la productividad de la gente con la que ya contaban. Recuerdo una conversación crucial que tuve con un cliente, Dennis Moore, un alto ejecutivo con el CI de un genio. Es verdad. Ciertos líderes amplifican la inteligencia. Éstos, a quienes hemos decidido llamar multiplicadores, crean una inteligencia colectiva y viral en sus organizaciones.

Otros actúan más bien como minimizadores y merman la inteligencia y capacidades fundamentales de la gente que los rodea. Pero ¿qué es lo que hacen los multiplicadores? Investigar en publicaciones de escuelas de negocios y buscar en internet la respuesta a estas preguntas, así como recursos para mis clientes, no me trajo más que una gran frustración.

Este vacío me hizo inclinarme hacia este fenómeno. Estaba resuelta a encontrar respuestas para los líderes que querían multiplicar la inteligencia dentro de sus organizaciones. Greg, quien es originario de Londres, había trabajando como consultor de negocios y analista de desarrollo de liderazgo en compañías transnacionales.

Es un hombre curioso y de mente tenaz, con una gran pasión por el liderazgo, por lo que su determinación por encontrar las respuestas era equiparable a la mía. Greg le aportó rigor al análisis y a los debates, e hizo las preguntas clave, y así fuimos anotando nuestros descubrimientos.

Él se ha enfocado en enseñar y poner a prueba estas ideas en algunas organizaciones, lo cual me ha permitido enseñar y escribir, y así dar voz a las ideas que he observado y estudiado durante muchos años.

En la larga y peculiar búsqueda de la respuesta, Greg y yo comenzamos a desarrollar un entendimiento profundo del efecto multiplicador. Seleccionamos un grupo de empresas e industrias en las que la inteligencia individual y organizacional es parte de su ventaja competitiva.

Puesto que éstas pueden ascender o caer dependiendo de sus activos de inteligencia, asumimos que el efecto multiplicador estaría muy marcado. Entrevistamos a altos ejecutivos de estas organizaciones y les pedimos que identificaran a dos líderes, uno que encajara dentro de la descripción del multiplicador y otro que fuera un minimizador.

Estudiamos a más de de los líderes resultantes a través de entrevistas y de una valoración cuantitativa de sus prácticas de liderazgo. En el caso de varios de ellos, dimos seguimiento por medio de un proceso intensivo de entrevistas de ° con miembros antiguos y actuales de sus grupos de trabajo.

A medida que se ampliaba la investigación, incluimos a más líderes de otras compañías e industrias para buscar elementos en común que permearan los sectores empresariales y sin fines de lucro, así como las distintas latitudes. Nuestros viajes de investigación nos llevaron por cuatro continentes y nos permitieron conocer a una gran cantidad de líderes muy diversos.

Logramos conocer muy bien a algunos de ellos, pues los estudiamos a profundidad, al igual que a sus organizaciones. Dos de ellos nos proporcionaron un fuerte contraste entre estos dos estilos de liderazgo. Ambos trabajaban para la misma compañía y tenían el mismo puesto.

Uno tenía el esplendoroso toque del multiplicador, mientras que el otro provocaba el aterrador efecto de un minimizador. HISTORIA DE DOS JEFES Vikram3 trabajaba como director de ingeniería, bajo el mando de dos jefes de división en Intel. Ambos eran considerados genios y tenían un impacto muy profundo en Vikram.

El primero era George Schneer, jefe de una de las divisiones de Intel. JEFE 1: EL TOQUE DE MIDAS George era conocido por administrar exitosamente varias divisiones de Intel. Cada una de ellas era rentable y crecía bajo su liderazgo. Sin embargo, lo que más lo distinguía era el impacto que tenía en la gente que lo rodeaba.

Él me hizo una estrella. Gracias a él, pasé de ser un colaborador individual a ser un director importante. Al estar con él, me sentía como el tipo más brillante; todos nos sentíamos así.

Con él daba el por ciento. George potenciaba la inteligencia de su gente al captarla. Él no era el centro de atención ni le preocupaba qué tanto brillaba junto a otros.

Lo que le importaba era extraer la genialidad y el máximo esfuerzo de cada uno de los miembros de su equipo.

Después se hacía a un lado y le daba espacio a su equipo para que encontrara una respuesta. Por lo regular, las ideas que generaban valían millones. El equipo de George hizo que la empresa lograra un impresionante crecimiento en cuanto a ingresos y alcanzara un margen de ganancias que le permitió a Intel entrar al negocio de los microprocesadores.

JEFE 2: EL ASESINO DE IDEAS Varios años después, Vikram dejó el equipo de George y comenzó a trabajar para otro jefe de división que había diseñado uno de los primeros microprocesadores. Este otro jefe era un científico brillante que había sido ascendido a nivel gerencial para dirigir la planta productora de chips.

Era muy inteligente, desde cualquier ángulo, y dejó su marca en todo y en todos a su alrededor. El problema era que él se encargaba de aportar todas las ideas.

Pero la gente se neutralizaba a su lado. Mataba nuestras ideas. Este jefe tomaba todas las decisiones por sí solo o con ayuda de un solo colaborador. Después se las anunciaba al resto del equipo. Era muy obstinado y se empeñaba en venderles sus ideas a los otros y en convencerlos de que las realizaran al pie de la letra.

Este hombre contrataba a personas inteligentes, las cuales al poco tiempo se daban cuenta de que no tenían permiso de tener ideas propias. A la larga, renunciaban o amenazaban con hacerlo.

Finalmente, Intel contrató a un segundo jefe para que trabajaran juntos y así se contrarrestara el drenaje de inteligencia de la organización. El segundo líder estaba tan absorto en su propia inteligencia que neutralizaba a los otros y dispersaba la inteligencia y capacidades cruciales de la organización.

George, por el contrario, sacaba a relucir la genialidad de los demás y creaba una inteligencia viral y colectiva dentro de su equipo. Uno era un genio; el otro, un productor de genios.

Lo importante no es cuánto sabes. Lo que importa es qué tanto puedes acceder a lo que los demás saben. No se trata sólo de qué tan inteligentes son los miembros de tu equipo, sino de qué tanto puedes extrapolar esa inteligencia y ponerla a trabajar. Todos hemos conocido a líderes de ambos tipos.

Todos a su alrededor se sienten más brillantes y capaces. Tal vez no los vuelvan genios en el sentido estricto del término, pero los multiplicadores evocan la inteligencia única de cada individuo y crean una atmósfera de genialidad: innovación, esfuerzo productivo e inteligencia colectiva.

Al estudiar a los multiplicadores y a los minimizadores, descubrimos que, en el nivel básico, obtienen resultados radicalmente dispares de su gente, manejan una lógica y suposiciones distintas sobre la inteligencia de los demás, y son en realidad muy pocas las cosas que hacen de forma diferente.

Examinemos primero el impacto de los multiplicadores; por qué la gente a su alrededor se vuelve más brillante y capaz, y obtienen el doble a partir de sus recursos, en comparación con los minimizadores.

Puesto que los multiplicadores son líderes que ven más allá de su propia genialidad y dirigen sus esfuerzos a extraer y extender la genialidad de los demás, obtienen más de su gente. Y no es sólo un poco más, sino considerablemente más. Comencemos por examinar la forma en que influyen en la gente que trabaja a su alrededor.

Extraer la inteligencia Los multiplicadores extraen todas las capacidades de los otros. En las entrevistas, la gente nos dijo que los multiplicadores sacan mucho más de ellos que los minimizadores.

Le pedimos a cada persona que señalara el porcentaje de capacidad que un minimizador obtenía de ellos. Por lo regular, las cifras iban de 20 a 50 por ciento.

Cuando les pedimos que señalaran el porcentaje de capacidad que un multiplicador extraía, las cifras por lo regular iban de 70 a por ciento. Eso representa casi el doble, o el efecto x2.

Tras concluir la investigación formal, continuamos planteando esta pregunta en talleres y frente a equipos de ejecutivos. Les pedíamos que reflexionaran sobre si sus exjefes habían sido multiplicadores o minimizadores.

En todas las industrias, y tanto en el sector privado como en el público, así como entre las organizaciones sin fines de lucro, seguimos encontrando que los multiplicadores obtienen al menos el doble de la gente con la que trabajan. El motivo de esta diferencia es que cuando la gente trabaja con multiplicadores, no se guarda nada.

Ofrecen lo mejor de su pensamiento, creatividad e ideas. Dan más de lo que sus trabajos les exigen e incluso ofrecen voluntariamente su esfuerzo, energía y recursos ilimitados. Asimismo, buscan de manera activa otras formas más valiosas de contribución.

Extender la inteligencia Los multiplicadores no sólo extraen las capacidades y la inteligencia de la gente, sino que lo hacen de formas que la incrementan y la extienden.

Greg puso esta cuestión sobre la mesa y sugirió que este patrón era relevante. Comenzamos a preguntarnos ¿por qué la gente insiste en que los multiplicadores de inteligencia obtienen de ellos más de lo que en realidad tenían?

Nuestra investigación confirmó que los multiplicadores no sólo pueden acceder a la capacidad actual de la gente, sino que son capaces de desarrollarla. Obtienen más de lo que la gente sabía que podía dar.

Las personas afirmaban que, de hecho, se volvían más brillantes al estar cerca de multiplicadores. La implicación es, entonces, que la inteligencia misma se puede incrementar. Esta idea clave ha sido corroborada por investigaciones recientes en el campo de la naturaleza extensible de la inteligencia.

Los niños a los que se les da el mismo conjunto de rompecabezas, pero se les alaba por su buen trabajo, incrementan su capacidad de razonamiento y resolución de problemas. Cuando se les reconoce el esfuerzo de pensar, se gesta en ellos la convicción, que luego se hacía realidad, de que la inteligencia aumenta.

Al ser adoptados por familias de clase media alta, el de los niños pobres aumenta entre 12 y 18 puntos. El CI promedio de alguien en equivaldría hoy en día apenas a un 73 de la prueba actual de CI. Este efecto x2 es resultado de la increíble propulsión que logran dar los multiplicadores a los recursos con los que cuentan.

Al extrapolar el efecto multiplicador x2 a la organización entera, se hace evidente su relevancia estratégica. Dicho en pocas palabras, la propulsión de recursos genera ventaja competitiva. PROPULSIÓN DE RECURSOS Cuando Tim Cook, CCO director comercial de Apple Inc.

Era algo que todos esperaban, pero les sorprendió que les pidiera lograr este crecimiento sin aumentar la plantilla. El ejecutivo de ventas argumentó durante la junta que creía que era posible alcanzar los ingresos meta, pero sólo con una mayor plantilla. Sugirió que siguieran un modelo lineal comprobado de crecimiento con un incremento gradual de la fuerza de trabajo, e insistió en que todo mundo sabe que más ingresos implican que se necesita una plantilla más grande.

Los dos ejecutivos discutieron por meses, sin llegar a un acuerdo entre sus respectivas lógicas. El ejecutivo de ventas hablaba en términos de adición es decir, a mayores recursos, mayor crecimiento.

El COO director o jefe de operaciones hablaba el lenguaje de la multiplicación es decir, mayor crecimiento por mejor uso de los recursos existentes. La lógica de la adición Es la lógica dominante dentro de la planeación empresarial: se deben agregar recursos cuando hay nuevas exigencias. Los altos ejecutivos exigen mayores resultados y los líderes operacionales que siguen en la jerarquía exigen una mayor plantilla.

Ni los unos ni los otros quedan satisfechos. Los líderes de operaciones que se aferran a la lógica de la distribución y adición de recursos, argumentan que: 1. Nuestra gente trabaja de más. Los mejores son los que han sido más explotados. Por tanto, alcanzar una meta más grande requiere que haya más recursos.

Ésta es la lógica de la adición. Al parecer es convincente, pero lo más importante es que ignora la oportunidad de propulsar con mayor fuerza los recursos existentes. Esta lógica crea un escenario en el que la gente es sobreexplotada e infrautilizada. Apoyar la distribución de recursos sin prestar atención a la propulsión de los mismos representa fuertes gastos para la empresa.

Gary Hamel y C. Por lo regular, los niños se llenan el plato de comida, pero dejan buena parte de ella. Juegan con ella y la pasan de un lado a otro del plato, y al final se desperdicia.

Al igual que ellos, los minimizadores tienen ansias de hacerse de recursos, e incluso pueden sacar adelante la tarea, pero mucha gente es infrautilizada y su capacidad se desperdicia. Revisemos los costos de un alto ejecutivo de desarrollo de producto dentro de una empresa tecnológica.

El minimizador costoso. Jasper Wallis9 era un tipo elocuente. Era brillante y podía expresar una visión convincente de sus productos y sus beneficios transformacionales para los clientes. Jasper también tenía destreza para moverse en el ámbito de la política. El problema es que su organización no podía llevar a cabo su visión porque estaba atorada en un círculo permanente que giraba en torno a él.

Jasper era el estratega y el de las ideas. Sin embargo, su cerebro trabajaba muy rápido y producía más ideas de las que su organización podía ejecutar. Una vez por semana al menos, lanzaba una nueva estrategia o una nueva iniciativa. Todos se apresuraban, se lanzaban pases largos y rezaban porque el receptor los cachara, lograban un cierto proceso durante los días siguientes, y a la larga perdían tracción cuando se les asignaba una nueva meta a la siguiente semana.

Este líder estaba tan enfrascado en los detalles que se volvió un cuello de botella para su organización. Trabajaba extremadamente duro, pero su organización avanzaba muy despacio.

Su necesidad de controlar hasta lo más mínimo limitaba las contribuciones del resto de la organización. La necesidad de ponerle su sello personal a todo implicaba un desperdicio de recursos y que su división, conformada por 1 empleados, operara a la mitad de su capacidad.

El modus operandi de Jasper era competir por recursos con una de las divisiones más grandes de la compañía que producía tecnología similar.

Su meta principal era superar en tamaño a la otra división. Comenzó a contratar gente a un ritmo insostenible y creó su propia infraestructura interna y staff, los cuales eran redundantes por ya existir en la otra división.

Incluso convenció a la empresa de construir una torre de oficinas sólo para su equipo. Al final del día, la realidad lo alcanzó. Era evidente que sus productos eran excesivos y que estaban perdiendo su cuota de mercado.

Cuando se calculó el rendimiento real de las inversiones, lo quitaron del cargo y su división pasó a formar parte del otro grupo de producto.

La infraestructura duplicada fue eliminada a la larga, pero ya se habían desperdiciado muchos millones de dólares y habían perdido muchas oportunidades comerciales. Los minimizadores implican costos altos.

La lógica de la multiplicación Ya hemos analizado la lógica de la adición y las ineficiencias de recursos que conlleva. Una mejor propulsión y uso de recursos a nivel organizacional requiere adoptar una nueva lógica empresarial. Esta nueva lógica es la de la multiplicación.

En vez de lograr un crecimiento lineal a través de la adición de recursos, se pueden extraer de forma más eficiente las capacidades de la gente y ver al crecimiento dispararse.

Los líderes que siguen la lógica de la multiplicación creen que: 1. La mayoría de la gente al interior de las organizaciones está infrautilizada. Todas las capacidades pueden ser propulsadas por medio de un liderazgo adecuado. Por tanto, la inteligencia y las capacidades pueden multiplicarse sin que eso implique una mayor inversión.

Por ejemplo, cuando Apple Inc. necesitó lograr un crecimiento rápido con los recursos disponibles dentro de una división, no incrementaron la fuerza de ventas.

En vez de eso, reunieron a los jugadores clave de las distintas funciones de trabajo, se tomaron una semana para estudiar el problema y en equipo desarrollaron una solución. Cambiaron el modelo de ventas para utilizar los centros de competencia y propulsar de mejor forma a sus mejores vendedores y expertos industriales dentro del ciclo de ventas.

Lograron un crecimiento año con año que duplicaba las cifras prácticamente sin incrementar los recursos. com, una empresa de software con valor de mil millones de dólares que ha sido pionera en ofrecer el software como servicio, ha estado realizando este cambio de la lógica de la adición a aquella de la multiplicación.

Para captar más clientes y enfrentar nuevas exigencias, contrataron a los mejores técnicos y empresarios a su alcance y los desplegaban en las distintas tareas. Sin embargo, cuando el mercado entró en un periodo de tensión, la empresa se vio obligada a desarrollar una nueva estrategia de liderazgo: obtener una mayor productividad con los recursos disponibles.

Era imposible continuar usando las nociones anticuadas de uso de recursos. Comenzó a preparar líderes que pudieran multiplicar la inteligencia y las capacidades de la gente a su alrededor, y así incrementar la capacidad intelectual de la organización para enfrentar las demandas de crecimiento.

Los multiplicadores no necesariamente obtienen más por menos. Obtienen más usando más: más inteligencia y capacidad de los demás.

Puesto que estos multiplicadores logran hacer que los recursos sean más eficientes, se posicionan en lugares competitivos fuertes frente a las empresas que aún están estancadas en la lógica de la adición.

Este libro ataca las raíces de esta lógica anticuada. Para ello, volveremos a la pregunta de cómo logran los multiplicadores acceder a la inteligencia y obtener tanto de la gente.

Según nuestras investigaciones, la respuesta se halla en la mentalidad y en las cinco disciplinas del multiplicador. La mente del minimizador. La visión del minimizador sobre la inteligencia está basada en el elitismo y la escasez. Los minimizadores parecen creer que la gente realmente inteligente es una especie rara y que yo soy una de las pocas personas realmente inteligentes.

Entonces concluyen que los demás no podrán descifrar las cosas sin mí. Este alto ejecutivo dirigía una empresa de tecnología con más de 4 trabajadores del conocimiento altamente preparados.

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Por otro lado, dejan marcos después de sí mismas en la posición en la que aterrizaron. Cualquier campana subsiguiente que aterrice en un marco ya establecido aumentará el multiplicador del marco en uno.

El marco se activa cuando aterrizas dispersores. Cuando aterrizas al menos un dispersor en el primer o último rodillo, todos los marcos se convierten en comodines.

Los marcos que tienen multiplicadores se convierten en comodines multiplicadores. Todos los comodines sustituyen a todos los símbolos de pago, excepto los dispersores, representando el símbolo ganador más alto en una línea de ganancia.

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Hábitos de la gente con alta inteligencia emocional / Juan Diego Gómez

By Kigazil

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